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当我老了:手指能动就写书,口齿清晰就讲课,脑子还活搞科研。当然,前提还是吃好喝好睡好玩好——健康活着。呵呵 (日志插图全部选自英特网,若有冒犯,请留言告知。谢谢)

第一部分 项目管理框架  

2007-06-24 23:43:47|  分类: PMP项目管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第1章 绪论

项目管理知识体系(PMBOK)是描述项目管理专业知识总和的专业术语。象法律、医药和会计等其他专业一样,项目管理知识体系依赖于应用和发展它的实际工作者和学者。完整的项目管理知识体系不仅包括广泛应用的已被证实的传统经验和知识,而且也包括使用较有限的开创性的实践知识。

本章将定义和解释一些关键术语,并对本指南其余各章作一概述,包括以下几个主要部分:

1.1本指南的目的

1.2什么是项目?

1.3什么是项目管理?

1.4与其他管理学科的关系

1.5与项目有关的努力

1.1本指南的目的

项目管理是一门新兴的专业。本指南的主要目的在于定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的子集。所谓被普遍接受指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过,它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。但被普遍接受并不意味着所有这些知识和实践可被机械地套用在所有项目上。对于给定的项目,项目管理班子对选择使用适用的知识和实践负责。

本指南的另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典,以便于对项目管理进行讨论。项目管理是一门较年轻的学科,它本身有很大的共性,但在术语称谓上却缺乏规范。

本指南将为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书,这些人员包括(但不限于):

l        高级执行官

l        项目经理们的经理

l        项目经理和其他项目队伍成员

l        项目客户和其他项目干系人

l        其下属分配到项目队伍中的职能部门经理

l        传授项目管理和相关领域知识的教师

l        项目管理和相关领域的顾问和专家

l        开设项目管理知识学习课程的培训组织

本文件可作为项目管理专业最基本的参考资料,它既不可能是完美无缺的,

也不可能是无所不包的。附录E讨论了应用领域的扩展,而附录F则列出了有关项目管理的进一步信息的来源清单。

本指南也被项目管理学会(PMI)用来作为其专业发展计划的统一构架,这些专业发展计划包括:

l        项目管理专业人员(PMP)认证。

l        项目管理教育课程的认可授权。

1.2什么是项目?

各种组织都要开展工作。工作通常包括日常运作(Operation)和项目(Project),当然他们可能会重叠,日常运作和项目具有很多共同的特征,例如他们都是:

l        由人来实施的

l        受制于有限的资源

l        需要计划、实施和控制

项目通常是作为达到一个组织战略计划的手段进行实施的。日常运作和项目的主要区别在于:日常运作是持续不断的和重复的,而项目是一次性的和独特的。基于这些特点,项目可以定义为——项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特是指项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较,在有些方面仍然有明显的差别。

项目是在组织的所有层次上进行的,它可能仅涉及一个人,也可能涉及成千上万的人;完成一个项目所需要的时间可能不到100小时,也可能超过1000万个小时;项目可能只涉及组织中的一个单独部门,但也可能以联营体和合伙的形式跨越多个组织。项目经常是执行组织的经营战略中的重要组成部分。项目的例子包括:

l        开发一种新产品或提供一种新服务。

l        实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变。

l        设计一种新型运输工具。

l        开发或获取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。

l        建造一座建筑物或设施。

l        在一个发展中国家为某个社区建造一个水利系统。

l        为政治机构开展一场竞选活动。

l        实施一套新的商业程序或过程。

1.2.1一次性

一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。当项目目标已经实现,或因项目目标不能实现而项目被中止时,就意味着项目的结束。一次性并不意味着项目历时短,许多项目都历时数年。然而,在所有例子中,项目的历时总是有限的,项目不是一直持续进行的工作。

另外,项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。项目可能常常会带来一些预期的和不可预期的社会、经济和环境影响,这些影响可能会比项目本身持续的时间长得多。大多数项目实施的目的是创造一个持久的结果。例如,建造民族纪念碑,就是希望所创造的结果可以世代永存。要达到一个战略目标,可能需要一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。

项目的目标与日常运作的目标有根本区别。一个项目的目标就是要达到这一目标,从而结束这一项目。而持续进行的一项非项目型运作一般是为了持续保持这一业务。项目与非项目工作的最基本的区别在于当确定的目标达到后,项目就会中止,而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。

项目的一次性还表现在这种努力的其他方面,例如:

l        市场机会通常都是短暂的——所有的项目都必须在有限的时间内完成,以提供产品和服务。

l        作为一支队伍,项目队伍很少能够脱离项目而存在——项目由项目队伍实施,项目队伍因为实施项目这一独特的目的而组建。项目一旦完成,项目队伍就会被解散,队伍成员会被重新分配。

1.2.2独特的产品、服务或结果

项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作,所以它是独特的。一个产品或服务即使其所属类别的范围很大,但它也是独特的。例如,建造的写字楼成千上万,但每一个写字楼都是独特的——不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。

这当中也许存在重复的成分,但不会改变整个项目结果的独特性,如:

l        一个开发新商业飞机的项目可能需要多个原型。

l        将新的药品投放市场之前,需要上千剂药来进行临床试验。

l        一个房地产发展项目可能包括上百个独立单元。

l        一项开发项目(例如,水和卫生设施)可能在五个不同的地理位置实施。

1.2.3渐进明细

渐进明细是综合了项目一次性和独特性的一种项目特征。由于每个项目的产品是独特的,因此应该渐进地详细描述用以区分产品或服务的特征。渐进意味着“这是一种持续不断的增长过程”;明细意味着“工作需要仔细、详细;并要通盘考虑”[1]。这些显著特征将在项目前期被粗略广泛地定义,随着项目队伍对产品的理解更好和更完整,将作出更为精确和详尽的定义。

对产品特征的渐进明细应当与项目的范围定义结合起来,特别是当项目以合同形式执行时。当项目范围(所要完成的工作)准确定义后,即使对产品特征的描述逐步细化,项目范围也应保持不变。产品范围和项目范围的关系将在第5章中作进一步讨论。

以下例子说明了在两个不同的应用领域中,渐进明细是如何进行的:

例1.一个化学加工厂首先开始工艺设计以确定工艺特性。这些特性被用来设计主要的加工单元。这些信息将作为工程设计的依据。工程设计确定了详细的平面布置和加工单元及其辅助设备的机械特性。据此可绘制设计图并进而设计装配图(施工轴侧图)。在施工中,经批准可作必要的解释和修改,这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。在测试和移交阶段,通常以最终运行调整的方式进一步详细阐述产品的特征。

例2.一个经济开发项目的产品最初可以定义为“提高社区X最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展,这个产品可以更确切地描述为“使社区X中500位低收入居民可以获得食品和水”。 假设水是第二重要的,一旦农业发展顺利进行就解决水的问题,在这种情况下,下一个阶段的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。

1.3什么是项目管理

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成:启动,计划,执行,控制和收尾。项目队伍管理项目工作,这些工作主要包括:

满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平衡:

l        下列各有矛盾的需求:范围、时间、成本、风险和质量

l        有不同要求和期望的项目干系人

l        已明确的要求

项目管理的很多过程在本质上是重复的,注意到这一点很重要。这部分原因

是,贯穿一个项目的整个生命周期都存在并有必要进行渐进明细。也就是说,你对你的项目知道得越多,你就能够越好地管理项目。

术语项目管理有时用于描述一种组织方式,用于管理持续进行的运作。这种方法,更恰当地描述是按项目方式管理,把持续进行的运作的许多方面看作项目,以便应用项目管理的方法。尽管对项目管理的理解对一个正在按项目进行管理的组织来说是重要的,但对按照项目进行管理的方法的讨论已超出了本指南的范围。

关于项目管理的知识可以以各种不同的方式加以组织。本指南分为两部分共十二章,分别概述如下:

1.3.1项目管理框架

第一部分是项目管理框架,它提供了一个用于理解项目管理的基本结构。

第1章 绪论:对关键术语进行了定义,并提供了对本文件其他部分的概要描述。

第2章 项目管理的环境:描述了项目执行的环境。项目队伍必须了解这一较广泛的环境—管理项目的日常活动对成功来说是必要条件而非充分条件。

第3章 项目管理的过程:描述了各个项目管理过程是如何相互作用的。理解这种相互作用是理解第4章至第12章各章内容的基础。

1.3.2项目管理知识领域

第二部分是项目管理知识领域,它以组成过程的形式描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域,如图1-1所示(见下页)。

图1-1 项目管理知识领域和项目管理过程概述

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

项目管理

4.项目整体管理

4.1项目计划制订

4.2项目计划实施

4.3综合变更控制

5.项目范围管理

5.1启动

5.2范围计划编制

5.3范围定义

5.4范围核实

5.5范围变更控制

6.项目时间管理

6.1活动定义

6.2活动排序

6.3历时估算

6.4进度计划编制

6.5进度计划控制

7.项目成本管理

7.1资源计划编制

7.2成本估算

7.3成本预算

7.4成本控制

8.项目质量控制

8.1质量计划编制

8.2质量保证

8.3质量控制

9.项目人力资源

管理

9.1组织的计划编

9.2人员获取

9.3队伍组建

10.项目沟通管理

10.1沟通计划编

10.2信息发送

10.3绩效报告

10.4管理收尾

11.项目风险管理

11.1风险识别

11.2风险量化

11.3定性风险分

11.4定量风险分

11.5风险应对计

划编制

11.6风险监控

12.项目采购管理

12.1采购计划编

12.2询价计划编

12.3询价

12.4供方选择

12.5合同管理

12.6合同收尾

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第4章 项目整体管理:描述了用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程,由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。

第5章 项目范围管理:描述了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以便顺利完成项目所需要的各个过程,由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。

第6章 项目时间管理:描述了用以保证能够按时完成项目所需的各个过程,由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。

第7章 项目成本管理:描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程,由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。

第8章 项目质量管理:描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程,由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。

第9章 项目人力资源管理:描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程,由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。

第10章 项目沟通管理:描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程,由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成。

第11章 项目风险管理:描述了有关识别、分析和应对项目风险的各个过程,由风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控构成。

第12章 项目采购管理:描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的各个过程,由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。

1.4与其他管理学科的关系

管理项目所需要的许多知识对项目管理而言是唯一的或几乎唯一的(例如,关键路线分析和工作分解结构)。然而,项目管理知识体系(PMBOK)仍然与许多其他管理学科交叉。如图1-2所示。

一般管理,包括对一个运行中的企业日常运作的计划编制、组织、人员安排、实施和控制等。它还包括了一些辅助的学科,如法律、战略规划、后勤学和人力资源管理等。项目管理知识体系(PMBOK)与一般管理知识在很多领域相互交叉或有所修正,这里仅列出几个名称,如组织行为、财务预测、计划等。在2.4节中对一般管理有更详尽的讨论。

应用领域,是不同的具有共同特点的项目的类别,这些特点并不是在每一个项目中都需要或予以体现的。这些应用领域通常用下列方式定义:

l        职能部门和支持学科,如法律、生产和库存管理、市场营销、后勤和人事。

l        技术成分,如软件开发、药品、水和卫生工程、或建筑设计。

l        管理专业,如政府订约、社区开发、或新产品开发。

l        工业部门,如汽车、化学制品、农业或金融服务。

附录E对项目管理应用领域进行了较为详尽的描述。

1.5与项目相关的工作

某些类型的工作与项目密切相关。常常有一个层次,包括战略计划、大型项目、项目和子项目。这里,大型项目包含数个相关的项目,大型项目的实施将有助于达到战略计划。这些相关的工作描述如下:

大型项目(Programs):大型项目是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目,以获得按单个项目管理而无法得到的效益[2]。许多大型项目也包括持续运作的成分,例如:

l        “XYZ飞机项目”不但包括了设计、开发飞机的多个项目,也包括日常生产制造和机场支持。

图1-2项目管理与其他管理学科的关系

 

                                                 项目管理知识体系

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                

           此图只是从概念方面描绘这些关系,重叠部分不是按比例绘制

一般管理知识和惯例

普遍接受的项目管理知识和惯例

应用领域的知识和惯例

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

l        许多电子公司设有“大型项目经理(Program Manager)”,他们不但负责单个产品发布(多个项目),而且负责对多个产品在不同时间发布进行协调(持续运作)。

大型项目也可能包括一系列重复性或循环性工作,例如:

l        公用事业组织经常讨论一年一度的“建设项目计划”,一个经常性的、正在进行的运作,包括很多项目。

l        许多非盈利组织都有“资金筹措计划”,它是一种为获取经济支援而作的持续性努力,却常常包括诸如吸收会员、拍卖等很多非持续性的项目。

l        出版报纸和期刊杂志也是大型项目。期刊杂志本身是一种持续性的努力,而每一期则是一个项目。

在一些应用领域中,大型项目管理(Program Management)和项目管理

(Project Management)被看成同义词;在其他领域,项目管理仅作为大型项目管理的一个子集。偶尔,大型项目管理也作为项目管理的子集。由于含义上存在这种多样性,讨论大型项目管理与项目管理时有必要对这两个词作出一个明确一致的定义。

子项目(Subprojects)。项目经常被分成几个更容易管理的部分或子项目。

子项目经常被发包给外部企业或执行组织内的其他职能部门。子项目的例子如下:

l        基于项目过程的子项目,如某一项目阶段。

l        根据对人力资源技能的要求划分的子项目,如一个建筑项目的管道或电器的安装。

l        包括技术的子项目,如一个软件开发项目的计算机程序自动测试。

项目投资管理(Project Portfolio Management)。项目投资管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持,这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略规划和可用资源支配。

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